目前,有些閥門廠成功了,但不知道具體是怎么成功的,究其原因很大層面上是機(jī)會(huì)主義主導(dǎo)所致,其領(lǐng)頭人憑著自身良好的悟性,敏銳的感覺再加上超強(qiáng)的勇氣,成功的就賺到了第一桶金,但是現(xiàn)在類似這樣的成功方法概率只會(huì)越來越低。也因此,不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略品牌來。
在品牌的生存發(fā)展之路上,常人的慣性思維中都還停留在需要千錘百煉、持之以恒付諸大量心血和努力層面。誠然,從一個(gè)產(chǎn)品演化成為商品直至塑造成品牌,是一個(gè)紛繁復(fù)雜的過程,它需要一代人甚至幾代人的汗淚行舟,風(fēng)雨兼程。努力是那個(gè)時(shí)代奮斗的縮影,時(shí)至今日,品牌的機(jī)會(huì)成本是否更應(yīng)該講究效率呢。有道是,在這“大魚吃小魚,快魚吃慢魚”的時(shí)代,已沒有更多的時(shí)間讓我們來默默耕耘,日出而作,日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業(yè)特大新聞事件一樣,蘇寧的總裁孫為民曾講過這么一句話,如今已到了“大魚吃大魚”的時(shí)代了。
由此可見,無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強(qiáng)大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會(huì)求生,很多閥門公司應(yīng)該清醒頭腦明確目標(biāo),把更多的時(shí)間精力用在如何在殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拼殺中走出一條屬于自己的路,因此整合資源包括重組并購,共建聯(lián)盟、企商互動(dòng)等多種方式,上海明保閥門認(rèn)為這樣往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑。
現(xiàn)在,中國的大多數(shù)閥門公司處于自身規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)量不大、實(shí)力不強(qiáng)、企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡(jiǎn)單、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的境地,很多企業(yè)創(chuàng)建的時(shí)間不長(zhǎng),還停留在企業(yè)所有者原始資本積累階段。而大型企業(yè)已經(jīng)實(shí)施充分分工并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化管理與人本管理來快速創(chuàng)造財(cái)富,中小閥門公司仍然以求生存為主,充分體現(xiàn)出生計(jì)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。
說白一點(diǎn)就是現(xiàn)在許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競(jìng)爭(zhēng)。上游的生產(chǎn)商,生產(chǎn)基本沿用“大而全,小而全”的方式,完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)十分殘酷;而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理,生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到了下游,導(dǎo)致很多城市都有眾多家銷售公司,市場(chǎng)銷售一片紅海。
面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,閥門企業(yè)迫切需要真正的實(shí)戰(zhàn)營銷專家的指導(dǎo)來根據(jù)目前企業(yè)所遭遇到的問題進(jìn)行具有針對(duì)性的策劃,企業(yè)需要什么?是在宣傳上、開發(fā)上、競(jìng)爭(zhēng)上、市場(chǎng)中哪些問題急需解決的等等,這些都必須要明確,策劃對(duì)象決定了策劃內(nèi)容,一定要求匹配。因此,上海明保閥門認(rèn)為只有通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點(diǎn),重新定位;根據(jù)自身的創(chuàng)新與努力;來走對(duì)外的市場(chǎng)拓展、品牌塑造,建立起具有市場(chǎng)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號(hào)召力的優(yōu)勢(shì)品牌,完成自身在閥門行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值收益,以此來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
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